Wetenschappelijk onderzoek levert een flinke nuancering van de hype rond zelfsturende teams. Reinier Kist en Japke-d. Bouma stelden in NRC al genadeloos aan de kaak waarom zelfsturende teams vaak niet werken. Alle jubelverhalen over zelfsturing hebben steeds betrekking op nogal bijzondere situaties, waarin zelfsturing inderdaad positieve effecten oplevert. Maar de gedachte dat het daardoor overal zou werken is een volslagen misvatting.

Of zoals Mark Idzinga het zei: “Zelfsturende teams. Een schip zonder kapitein, zeg maar. Dat kan natuurlijk een hartstikke leuk experiment zijn. Maar niet mijn keuze als ik de oceaan over moet.

Een paar dagen geleden postte ik een korte opmerking over een zeer lezenswaardig artikel van Sander Denk over zelfsturende teams. Een paar dagen laten was die posting al 8.000 keer gelezen, tientallen keren geliked, en ontspon zich een boeiende discussie. Een typisch geval van ‘een zenuw geraakt’…..

Deze waarneming past naadloos in een trend die ik al jaren waarneem in organisatieverander-land: de focus moet op ‘de mensen’ liggen. Ik ben het daar fundamenteel mee oneens. Die focus moet namelijk op de mensen liggen, nadat de focus eerst op de organisatie van het werk heeft gelegen. Wie dat verzuimt komt van een koude kermis thuis. In de bekende trilogie People-Process-Technology is dus sprake van een verkeerde volgorde. Dat had moeten zijn: Process-People-Technology. Gelukkig is het in alle gevallen ‘PPT’, dus we kunnen over een paar jaar het verschil onder het vloerkleed vegen…

Als je een organisatie wil opzetten, dan begin je niet met de mensen, dan begin je met te bedenken wat voor organisatie je wil inrichten (een accountantskantoor of een kruidenierszaak), daarna zoek je daar de beste mensen bij, en ten slotte geef je die mensen de beste middelen die je je kunt veroorloven. Process->People->Technology.

Om de één of andere reden vinden de meeste organisatieveranderaars die volgorde heel vervelend: ik zie de meesten er met een grote boog om heen lopen. Ze focussen liever op ‘de mens’.

“De fase van het procesdenken hebben we al lang achter ons gelaten” zeggen ze dan…

Ze kunnen daarmee heerlijk schuilen in de schier ongrijpbare problematiek van het bijsturen van complex menselijk gedrag. Dat verhaal is gemakkelijk te verkopen aan managers die het zelf ook niet weten, en je kunt er dus een prima boterham mee beleggen. Maar het helpt niet echt om probleem van disfunctionerende organisaties blijvend aan te pakken… En de ware, eenvoudige betekenis van ‘proces’ is bij de meesten niet eens ingedaald.

Wie niet bij het begin begint, zal zich blijven herhalen.

Er zijn ruwweg twee benaderingen te onderscheiden in organisatieverandertrajecten:

1. de zienswijze dat mensen centraal staan, dat alles bij die mensen begint, dat alle aandacht erop gericht moet zijn om mensen optimaal te laten functioneren
2. de zienswijze dat de prestatie van mensen centraal staat, dat die prestatie geborgd moet worden, en dat het daarbij van belang is dat mensen daar optimaal aan bijdragen

In de eerste zienswijze zie ik organisaties die zonder architectuur, zonder fundament voor hun werkwijzen, vaak maar wat aanklooien onder het mom van ‘zelfsturing’, met het gevolg dat de organisatie als los zand aan elkaar hangt, met een eilandencultuur vooral lokale suboptimalisatie bereikt, inconsistente werkwijzen ‘hard codeert’, en het middenmanagement alle gelegenheid geeft om hun eigen belang hoger te stellen dan het organisatiebelang.

In de tweede zienswijze zie ik organisaties die duidelijke taakstellingen en werkwijzen als uitgangspunt nemen, en daarna de bijdragen van mensen daarin optimaliseren, dus vrijheid in gebondenheid.

Het verschil in aanpak heeft alles te maken met de nog immer voortdurende battle tussen Anglo-Amerikaans en Rijnlands denken, en met het moderne verafschuwen van de Tayloriaanse denkwijze.

Ik ben er echter van overtuigd dat in dienstverlenende taakgebieden, waarin de afhankelijkheid van de geleverde diensten groot is (in casu het grootste deel van de Nederlandse markt) zienswijze 2 aanzienlijk betere resultaten oplevert dan zienswijze 1, mits er een verstandige keus is gemaakt voor een service management architectuur (SMA).

Service Management Architectuur: een set van regels en richtlijnen voor het organiseren en besturen van serviceorganisaties, die er toe leiden dat je in de toekomst consistente beslissingen kunt nemen.

Zelfsturing staat voor “een andere manier van organiseren”, waarin doel en betekenis, maatschappelijke verantwoordelijkheid, gelijkwaardigheid en medemenselijkheid centraal staan (quote uit de stream rond die posting). Zelfsturing staat diametraal tegenover het rationaliteitsdenken van Taylor.

Maar is het wel zo zwart-wit?

Stel je een dienstverlener voor die aan een klant een dienst levert, waar die klant volstrekt van afhankelijk is voor z’n voortbestaan. Denk bijvoorbeeld aan een doorsnee leverancier van het type “ICT-afdeling”. Een storing van 24 uur in die ICT kan tot een faillissement leiden, of levens kosten. Wie kan mij garanderen dat met zelfsturende teams de continuïteit van die dienstverlening 100% gedekt is? En hoe is dat dan wel geborgd? Het enige antwoord dat ik daarop ken heeft toch weer alles te maken met regels en richtlijnen waarbinnen die zelfsturende teams vrij mogen acteren. Vrijheid in gebondenheid dus.

Die prestatiegarantie is steeds meer van belang in complexe productieketens en -netwerken. Als er een schakel uitvalt omdat een team – door z’n zelfsturende effecten – verzuimt de geplande bijdrage te leveren, kan de keten zomaar breken. We zijn tegenwoordig steeds meer bezig om taken te verbijzonderen. Er wordt daardoor steeds meer ‘op afstand’ gezet in complexe sourcingstrategieën. Wie het onder dergelijke omstandigheden nog aandurft een team in een keten op te nemen, waarvan je niet precies weet wat dat team presteert… die neemt wel heel grote risico’s.

Wanneer heb je dan iets aan zelfsturing? 

Zelfsturing kan uitstekend werken in situaties waarin prestaties beoordeeld worden op creativiteit, of op empatisch vermogen, en ongetwijfeld in nog veel meer situaties. Het wordt een stuk minder als ‘de ander’ sterk afhankelijk is van jouw prestatie, in bijvoorbeeld technische omgevingen. In dat laatste geval grijpen we naar standaardisatie en vaak naar mechanisatie en automatisering, waarmee de voorspelbaarheid van de prestatie wordt geborgd. Zolang er sprake is van mensenwerk zal in zo’n geval vrijwel altijd worden gegrepen naar regels en richtlijnen.

Als daarbij zelfsturing een geschikte werkwijze lijkt om tot de optimalisatie van de bijdrage door teams te komen, dan is daar vanzelfsprekend alles voor te zeggen. Wie daarmee echter de borging van de prestatie onderuit haalt, maakt meteen een eind aan de vrijheid die de betrokken mensen hadden verkregen. Uitbesteden, saneren, ontslag en meer van dat soort maatregelen liggen dan al snel op tafel.

Uiteindelijk is de afhankelijkheid van de geleverde (en verwachte) prestatie doorslaggevend in de ruimte die zelfsturing kan krijgen.