Multisourcing is een wijdverbreid fenomeen geworden. Dramadriehoeken leiden daarbij echter veelvuldig tot ongewenste effecten. Met een methodische aanpak zijn tegenmaatregelen echter eenvoudig en effectief in te zetten.

Het aantal partijen dat tegenwoordig betrokken is bij de uitvoering van de werkzaamheden van een organisatie, neemt als gevolg van verregaande verbijzondering van taken sterk toe. Multisourcing is daarmee aan de orde van de dag.

Een dramadriehoek is een relatie tussen drie partijen, waarbij het in de samenwerking mis gaat. Elk van de drie partijen heeft eigen belangen, waardoor het stelsel (de driehoek) faalt.

Multisourcing leidt tot vele dramadriehoeken.

Een voorbeeld van een dramadriehoek in sourcing.

De figuur hiernaast illustreert een dramadriehoek bij outsourcing. De rood gestippelde pijl duidt de relatie aan waar het mis gaat. De zwarte schaduwrand duidt op de noodzakelijke regietaak van de opdrachtgever.

Voor een voorbeeld: zie de blog over dramadriehoeken

Pingpong

Als de afspraken tussen de opdrachtgever en beide toeleveranciers/oplosgroepen niet voorzien in een effectieve samenwerkingsrelatie, dan hoef je vaak niet lang te wachten op problemen. Zodra de demarcatielijn tussen de uitvoerende partijen voor minimaal één van beide niet meer helemaal helder is, en er doet zich een situatie voor waarin een issue ‘tussen wal en schip valt’, dan gaat die issue pingpongen tussen de beide uitvoerders:

“Je moet bij de één zijn.”
“Nee, je moet bij de ander zijn.”

De opdrachtgever is dan de dupe van zijn eigen (gebrekkige) afsprakenstelsel.

Omdat de verschillende uitvoerders sturen op verschillende optimalisatiedoelen, sluit het resultaat niet meer aan op de belangen van de opdrachtgever.

Multisourcing = multidrama

Het aantal dramarelaties neemt sneller toe dan het aantal toeleveranciers

Als het al lastig is om sluitende afspraken over twee deelopdrachten te maken, dan mag duidelijk zijn dat dit bij drie deelopdrachten nog veel lastiger is. Het linkerschema in de figuur hiernaast illustreert dat het aantal potentiële drama-relaties dan zelfs van één naar drie springt.

Bij vier deelopdrachten verdubbelt het aantal potentiële drama-relaties zelfs van drie naar zes. Bij vijf deelopdrachten springt dat vervolgens naar tien. En dan te bedenken dat veel opdrachtgevers tegenwoordig nog aanzienlijk méér dan vijf toeleveranciers hebben. Zolang dat deeltaken zijn die weinig met elkaar te maken hebben is dat niet zo erg, maar wát, als die deeltaken binnen één en hetzelfde taakgebied vallen? In de informatievoorziening leidt die situatie inmiddels dagelijks tot problemen… 

Regie

Het mag duidelijk zijn dat het aantal drama-relaties (de rode lijnen) veel sneller toeneemt dan het aantal partijen dat in een multisourcing-situatie wordt betrokken. Dat legt een steeds zwaardere last op de regievaardigheden van de opdrachtgever. Het aansturen van drie, vier of vijf toeleveranciers wil nog wel lukken, maar als ze allemaal naar elkaar wijzen, dan is er veel coördinatiegeweld nodig om de zaak aan de praat te houden. Het resultaat is een reactieve organisatie die al z’n energie kwijt is aan het herstellen van wat er mis gaat.

Het is niet moeilijk in te zien dat het blussen van al die brandjes dan snel een dagtaak wordt.

Oorzaken

Voor deze situaties zijn verschillende oorzaken aan te wijzen. Ik noem er vijf, en ik geef bij elk meteen de tegenmaatregelen aan.

1: Slecht opdrachtgeverschap

Een opdrachtgever die geen inzicht in, en overzicht over de uit te besteden diensten heeft, is ook niet in staat een sluitend stelsel van afspraken te maken waarin de toeleveranciers goed aangestuurd worden.

• De opdrachtgever dient dus meer inzicht en overzicht te hebben – echter zonder daarbij net zo veel van de uitvoering te hoeven weten als de toeleverancier. De denk- en zienswijze van USM levert het inzicht in die dienstverlening. Met USM leert een opdrachtgever in eenvoudige termen de dienstverlening te reduceren tot een leerbare, systematische benadering, op basis van een gestandaardiseerd managementsysteem.

2: Zwakke overeenkomsten

Overeenkomsten (SLA’s) worden vaak voor een belangrijk deel bepaald door de toeleverancier, en opgesteld in de technologische termen van die (toe)leverancier. Die SLA’s zijn daardoor onderling vaak niet goed integreerbaar en maken voor de opdrachtgever niet duidelijk wat de impact op de business is.

• USM hanteert een SMART definitie van een service, die ook goed operationaliseerbaar is. Toepassing van USM leidt daarmee tot heldere en betekenisvolle afspraken. Organisaties die worstelen met een bestaande set SLA’s kunnen baat hebben bij een gestructureerde SLA-revisie.

3: Overlappende services

Zodra SLA’s en services meerdere toeleveranciers verantwoordelijk maken voor eenzelfde prestatiekenmerk, is het afschuiven van verantwoordelijkheden eerder regel dan uitzondering. Een toeleverancier wil niet het werk doen waar een ander – in zijn ogen – voor betaald wordt.

• Een opdrachtgever die de systematische en methodische USM-werkwijze heeft leren toepassen, stelt veel gemakkelijker de specificaties van services vast. De SMART definitie van een service ondersteunt een heldere service-tree, en voorkomt overlap en de bijbehorende ellende.

4: Concurrerende toeleveranciers

Als SLA’s voor deelservices worden belegd bij toeleveranciers die ook het deel van het werk van een andere toeleverancier hadden kunnen leveren, dan ontstaat concurrentie tussen die toeleveranciers: en wie werkt er nou graag samen met een concurrent?

Een variant op de eerste figuur, maar nu met toeleveranciers die een bredere portfolio hebben.

• Een opdrachtgever die heeft geleerd USM toe te passen heeft het gemakkelijker om complementaire toeleveranciers te selecteren. In de onderhandelingen met toeleveranciers bepaal je sneller wat hun kerncompetenties zijn, waardoor je concurrentie voorkomt.Bij de selectie verminder je op die manier het aantal Minder toeleveranciers betekent onmiddellijk minder drama-relaties, zie de figuur hieronder. Als je de dienstverlening op deze manier onderbrengt bij leveranciers met bredere portfolio’s, dan zijn er ook minder conflicterende belangen. Uitgangspunt hierbij is de verwachting dat interne teams minder onderlinge tegenstellingen kennen dan concurrerende toeleveranciers (met onderling strijdige belangen). Deze aanpak is overigens niet oneindig, omdat ook ‘alles-kunners’ zo hun eigen problemen hebben (vendor lock-in, integratieproblemen, etc.). En pas op: externe service integrators verplaatsen slechts het probleem…

5: Slecht afgestemde werkwijzen

Als de ene toeleverancier zijn bijdragen anders structureert en daar anders over communiceert dan de vorige en de volgende, dan leidt de daaruit resulterende verwarring als snel tot meerdere dramadriehoeken.

• Heb je als opdrachtgever meer inzicht in de dienstverlening, dan is het vervolgens stukken eenvoudiger om de samenwerking met meerdere toeleveranciers te uniformeren: standaardiseer de werkwijzen met USM. Dat kún je beperken tot de interfacing tussen de verschillende partijen: alleen die gestandaardiseerde USM-interface leidt al tot aanzienlijke verbeteringen van het stelsel. Wie echter één of meer toeleveranciers kan verleiden om – in hun eigen belang – dezelfde methodische USM-werkwijzen ook intern als standaard te gaan hanteren, haalt nog meer winst uit deze aanpak.

Conclusie: gebruik universele bouwblokken voor een servicemanagementarchitectuur

De USM-bouwblokken maken een servicemanagementarchitectuur mogelijk

Met de standaard werkwijzen die je met een servicemanagementarchitectuur kunt realiseren ontstaat het beeld van LEGO: een aantal bouwblokken om alle denkbare constructies op te zetten, maar wel op één gemeenschappelijke grondslag: de nokjes van het ene blokje passen altijd in de gaatjes van het andere blokje.

Dat LEGO-effect is mogelijk met de USM-servicemanagementarchitectuur: USM levert de bouwblokken van elk denkbaar ‘gebouw’. In de figuur hierboven is dan ook – voor het maximale LEGO-effect – bij iedere ‘speler’ in het netwerk de USM-werkwijze als verbeterstrategie aangegeven.

Hoe meer spelers het spel met dezelfde spelregels spelen, hoe beter het resultaat van het spel.