Archive / USM

“Enig idee wat een service is?“

Stel je voor dat je geen strak antwoord hebt op de vraag wat een service is. Of dat er binnen jouw organisatie verschillende antwoorden op deze vraag zijn. Hoe reageer je dan op de volgende vraag:

“En hoe denk je dan dat je jouw services gaat managen?”

Wie geen duidelijk antwoord heeft op de eerste vraag, doet er goed aan eens over dit onderwerp na te denken. De tweede vraag is immers van immens belang. Dat gaat echter nog wel wat hobbels opleveren…

Laten we er om te beginnen eens een paar leerboeken op naslaan. Vinden we daarin een SMART definitie van ‘service’ (of ‘dienst’)? Neem bv enkele van de leidende leerboeken die worden ingezet op de Nederlandse hogescholen, bij de opleidingen Facility Management:

Definitie 1 – “Diensten zijn processen en bestaan uit volgtijdelijke contacten tussen afnemers en leveranciers”, en “Een dienst is een menselijke interactie die zich in het hier en nu ontvouwt.” [Maas & Pleunis, 2006].
Daar kun je niet zo veel mee… niet alleen deels onjuist (services zijn processen), maar ook nauwelijks aanknopingspunten voor het managen van services. Niet SMART.
.
Definitie 2 – “Zorg dragen voor dusdanige ondersteuning aan de organisatie en haar medewerkers, cliënten en patiënten, dat deze, gegeven vooraf gestelde condities, optimaal kunnen functioneren.” [Handboek Facility Management, 1994].
Dat klinkt mooi, maar opnieuw: geen aanknopingspunten, geen specifieke structuur, geen meetbaarheid behalve een impliciete verwijzing naar Daarmee krijg je geen grip op services. Niet SMART.
.
Definitie 3 – “De meeste facilitaire diensten worden in de vorm van een proces uitgevoerd en vinden continu plaats” [Drion & Van Sprang, 2015]
Dat is niet alleen deels onjuist (‘proces’), maar ook deze definitie geeft geen kwantificeerbare aanknopingspunten voor het managen van services; zeker omdat hetzelfde leerboek geen definities ván die processen geeft. Niet SMART.

In het vakgebied Facility Management is het dus niet helemaal duidelijk wat een service is. Dat is een opmerkelijke conclusie, waarover in een andere blog meer.

Laten we vervolgens eens kijken of het in ICT-leerboeken beter is geregeld. Neem bv ITIL:

Definitie 4 – “Waarde leveren aan de klant door het faciliteren van de uitkomsten die klanten willen bereiken zonder eigenaarschap van specifieke kosten en risico’s.” [Glossary ITIL 2011] Ooit een vagere definitie gezien? Niet SMART.

Of kijk naar een paar frameworks die daar tegen aan leunen:

Definitie 5 – BiSL. Laten we voor de zekerheid de modernste versie, BiSL-Next, nemen: “A means of delivering value to customers by facilitating the outcomes that they want to achieve. A service comprises an (1) offer from one party to another, between whom a (2) relationship exists; an (3) engagement between both parties, (4) interaction (or service act) between parties, and results in (5) output and (6) outcome for both parties. When ‘service’ is used to designate a combination of products and services, service is defined as anything that can be offered and provided to a market that might satisfy a want or need.”
Deze definitie is letterlijk uit ITIL overgenomen, en biedt wel enige aanknopingspunten voor het managen (interactie, klant-leverancier), maar smoort weer in een aanduiding van een vage “output”. Niet SMART.
.
Definitie 6 – VeriSM. De definitie van service luidt hier “Fulfilment of a defined consumer need”.
Prima, maar alweer zo abstract dat er geen aanknopingspunten in zitten, behalve impliciet in de vorm van het begrip klanttevredenheid. Niet SMART.
.
Definitie 7 – COBIT5. De definitielijst van COBIT5 schittert helaas door afwezigheid van de term ‘service’. In het boek vinden we echter wel de volgende definitie van ‘IT service’: “The day-to-day provision to customers of IT infrastructure and applications and support for their use.”
Dat komt al dichter in de buurt – zoals je van auditors mag verwachten. Concrete componenten, en een holistische benadering. Nog wel incompleet en beperkt tot IT, maar op de goede weg: COBIT levert de eerste ondersteuning van een SMART definitie.

En wat zegt de wetenschap hier dan over?

Definitie 8 – “Services are activities or groups of activities performed to produce or facilitate benefits for others.” [prof. Steven Alter, University of San Francisco, USA, 2017]
Oef…. Van wetenschappers zou je iets meer verwachten… Zeker omdat er een zeer krachtige stroming in de wetenschap opgeld doet: service-dominant logic (S-D logic), als opvolging van een stroming van goods-dominant logic (G-D logic). In die S-D logic stroming wordt gesteld dat eigenlijk ‘alles’ service is, en dat de industrie/economie een forse shift doormaakt, waarbij goederen bijna uitsluitend nog in een service-format worden aangeboden. Het is dan des te fnuikender dat er geen heldere stelling wordt ingenomen over de elementaire definitie van het begrip ‘service’. Niet SMART.
.
Definitie 9 – Van de godfathers van de S-D logic, prof. Stephen L. Vargo & Robert Lusch: “In S-D logic, service is defined as the application of specialized competences (…) through deeds, processes, and performances for the benefit of another entity or the entity itself”. [Vargo & Lusch, universities of Hawaii and Arizona, USA, 2008]
Jammer. Nog steeds niet SMART.

Om het af te ronden kijken we (en dat mag natuurlijk niet, maar toch) in Wikipedia:

Definitie 10 – “Onder een dienst verstaat men in de economie niet-fysieke goederen.” [Wikipedia]
Niet-fysieke goederen? Denk daar eens over na… niet-fysieke goederen… laten we daar maar geen woorden meer aan vuil maken. En al helemaal niet SMART.

Conclusie

Al deze hulpbronnen bevatten verschillende en soms tegenstrijdige definities van een “service”. En al die definities zijn niet concreet genoeg om Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden – en laten we daar nog twee belangrijke extra criteria aan toevoegen – Bestuurbaar en Rapporteerbaar te zijn.

Hoe dat komt?

Dat is niet zo moeilijk te verklaren. Alle genoemde bronnen zijn sterk practice-gedreven. Dat betekent dat ze vooral werkwijzen beschrijven vanuit de beleving van een praktijk die ergens wordt aangetroffen. Die praktijken zijn dan weer ontstaan en niet ontworpen, al helemaal niet vanuit een eenduidige architectuur, waardoor ze incompleet en onvoldoende samenhangend zijn. dat beeld treffen we helaas overal in het werkveld van de IT en de rest van facility management aan.

En hoe moet het dan wel?

Elk probleem heeft de oplossing in zich. Daarbij geldt tegelijkertijd een belangwekkende uitspraak die aan Einstein wordt toegeschreven:

“We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”

We moeten dus op een andere manier naar het probleem kijken om het op te lossen, maar het moet wél over het object van dienstverlening gaan. Dat leidt tot het volgende.

Als we de relaties tussen klanten en leveranciers als uitgangspunt nemen voor een service, dan komt die service altijd neer op het volgende: een leverancier stelt aan een klant een voorziening beschikbaar, waar die klant voor zijn eigen business gebruik van kan maken, en die bij dat gebruik door de leverancier wordt ondersteund.
De voorziening bestaat uit een combinatie van goederen en gedrag.
Daarmee is een service eenvoudig te definiëren als “een ondersteunde voorziening”. Een kortere definitie zul je nergens tegenkomen. Dienstverlening is dan net zo eenvoudig te definiëren als “het leveren van een ondersteunde voorziening” (of als je wil: “het leveren en ondersteunen van een voorziening”).
Die service is dan te karakteriseren door z’n functionaliteit (wat de gebruiker er mee kan) en door z’n functioneren (hoe goed dat gaat), en dat geldt voor zowel de component ‘voorziening’ als voor de component ‘ondersteuning’.

En dat leidt wél tot een SMART-BR definitie van zowel service als dienstverlening… In USM is dat in één plaatje weergegeven (klik op de figuur voor een vergroting).

Wat levert dan dan op?

Als je zo’n SMART-BR definitie binnen de organisatie vastlegt, dan heeft dat tal van consequenties voor verbeterinitiatieven:

De definitie leidt onmiddellijk tot een verbetering van de afspraken over de dienstverlening. Door de afspraken in het format van die definitie onder te brengen zul je zien dat een SLA meteen helderder wordt en begrijpelijker voor de klant. Een tweede effect op de afspraken is dat de SLA meteen korter wordt: alle redundantie kan er uit worden verwijderd. Bovendien gaan alle SLA’s volgens dezelfde structuur ingedeeld worden, waardoor ze meteen leesbaarder worden.
Alle communicatie met de klant/gebruikersorganisatie kan worden verbeterd. Het wordt nu duidelijk welke interacties met dat klantdomein kunnen worden onderscheiden, en welke vorm van ondersteuning voor die interacties geldt. De alom voorkomende verwarring over begrippen zoals change, incident, service request en klacht is daarmee meteen van de baan.
De CMDB kan beter worden ingericht: de eenduidige definitie van een service leidt tot een structuurverbetering van alle services en alle informatie die daarover in de CMDB wordt opgeslagen.
De servicecatalogus (‘PDC’) en het klantportaal kunnen in lijn worden gebracht met een eenduidige definitie van de service en met de SLA-structuur die daar op is afgestemd.
De servicerapportage wordt nu snel in lijn gebracht met de verbeterde afspraken in de SLA’s.
De samenwerking tussen medewerkers, interne teams en externe toeleveranciers wordt verbeterd, omdat iedereen nu een SMART-BR specificatie van die service hanteert.
etc….

De definitie van de service heeft verregaande consequenties, maar dat had de goede verstaander natuurlijk al lang begrepen.

Toets dat maar!

Pas die definitie maar eens toe op een willekeurige dienstverlening, en je zult zien dat deze definitie altijd klopt. Of dat nou over catering, personeelszaken, gebouwenbeheer, informatievoorziening, of fleet management gaat. Dat komt omdat de definitie bestaat uit service building blocks, die in een architectuur zijn opgenomen: de servicemanagementarchitectuur van de USM-methode. Architectuur gaat namelijk verder dan alleen technologie: ook management kan onder architectuur worden gedefinieerd.

Meer weten?

Wil je meer weten…

over de effecten van een herdefinitie van het begrip service in jouw eigen werkomgeving, of dat nu ICT is of een ander taakgebied van Facility Management?
over de manier waarop je daarmee simpele en begrijpelijke SLA’s kunt opstellen of reviseren?
over de manier waarop je je services vervolgens veel eenvoudiger aanstuurbaar maakt?
over de manier waarop je vervolgens je PDC/servicecatalogus en je klantportaal veel strakker kunt inrichten?
over de manier waarop je ook je servicerapportage betekenisvol kunt maken?
over de manier waarop je je tool daarop kunt afstellen?

Neem dan eens deel aan een USM Foundation. Daar leer je in twee dagen de architectuur van dienstverlening te doorgronden, zodat je verbeterinitiatieven aan een helder doel bijdragen. Of lees het USM-boek.

Na een USM-training kijk je nooit meer op dezelfde manier naar servicemanagement…

IT Management 2018: de vlam in de pan

Na een periode van rust is IT (Service) Management plotseling weer sterk in beweging gekomen. In de eerste plaats is er eindelijk beweging gekomen in de red ocean van de frameworks en best practices. ITIL domineert al decennia het speelveld waar jaarlijks miljarden in worden verdiend. Daar is dus wat te halen. Enkele nieuwkomers hebben het echter duidelijk niet gehaald: IT4IT is met veel geweld aangekondigd, gesteund door o.a. HP, OPEN Group en Shell, maar het is niet van de grond gekomen. Van SIAM heeft u wellicht zelfs nog niet eens gehóórd (lees “SIAM is a hoax“).

Agile werkwijzen zoals DevOps en Scrum timmeren daarentegen fors aan de weg met sexy kreten zoals continuous delivery. Dat gebruikers elke dag nieuwe softwareversies om hun oren krijgen en worden gebruikt als proefkonijn houdt de groei van deze werkwijzen blijkbaar niet tegen. Wat met DevOps wordt gewonnen had al jaren geleden kunnen worden gedaan met de inzichten uit de negentiger jaren, en door te focussen op een gefragmenteerde organisatie ruilen we de voordelen van de productieversnelling in voor de legacy van de toekomst. Maar zo lang er omzet te halen is, en we ons druk kunnen maken met een nieuwe trend, hoeft de IT in ieder geval niet écht na te denken over haar toegevoegde waarde.

Een stillere nieuwkomer is IT-CMF, het IT Capability Maturity Framework, van het Innovation Value Institute. Met een forse financiële injectie van de Ierse overheid kruipt dit framework stilletjes via de top van grote bedrijven de markt van de digital enterprise binnen. Wees alert! IT-CMF wordt gesteund door een andere nieuwkomer, ITWNET, een nieuw community-platform voor de digital expert. IT-CMF zit weliswaar ook sterk aan de practice-kant, maar het is een buitengewoon krachtige uitvoering daarvan, die z’n wortels in de academische wereld vindt en veel strategische steun heeft van het internationale bedrijfsleven.

Dat alles is koren op de molen van de grote aanbieders en de grote gebruikersorganisaties in de IT. Aan de andere kant van het spectrum, in de blue ocean van principes en methodes, is echter een begin gemaakt met het overhevelen van ITSM-kennis naar facilitair beheer, en het steunen van de organisaties die nog steeds veel achterstand hebben. Dat gebeurt met de USM-methode, Universeel Service Management, beheerd door de Stichting SURVUZ. USM is een door kennis gedreven initiatief dat aansluit op de forse toename van (multidisciplinaire) Shared Service Centers. Voor zulke fusieorganisaties is een eenvoudig leerbare, methodische aanpak onontbeerlijk om de bloedgroepen te laten samensmelten en de business te ontzorgen.

ITIL laat het intussen afweten. Na 2011 was het lang stil. Beheerder AXELOS gooide echter de knuppel in het hoenderhok door de examenmarkt op te blazen en alle omzet per 01-01-2018 aan één examenpartij te gunnen. Dat kon natuurlijk niet zonder gevolgen blijven. In oktober werd VeriSM aangekondigd. Hoewel de auteurs keihard ontkennen dat het ITIL naar de kroon steekt, lijkt er echter eindelijk een strijd ontbrand om de heerschappij in ITSM. De VeriSM LinkedIn-groep trok binnen twee weken al ruim 2.000 leden, en een actieve discussie over de laatste ontwikkelingen.

AXELOS kon niet achterblijven en kondigde prompt aan dat er in 2018 een nieuwe ITIL-versie uitkomt. En als dan stiefkind ISO20000 ook nog aankondigt dat er een versie 2018 op de plank ligt, dan is één ding duidelijk: saai wordt 2018 in ieder geval niet.

En het gaat nog verder: aan de overkant van de grote plas sleurt Dave Pultorak aan de Open Service Management (OSM) Foundation: OSM is de zoveelste poging om een business-model te exploiteren aan de practice-kant van de lat.

En als je dan denkt dat je álles gehad hebt… dan krijg je bericht dat ITSMF-UK een commerciële poot heeft opgericht om te concurreren met al haar vendor-leden, c.q. nog krachtiger op de commerciële ITIL-trom te slaan.

Waarmee alles er op wijst dat het ITSM-werkveld op een keerpunt in haar ontwikkeling staat. De boel valt uiteen, de oude garde probeert nog een laatste slaatje te slaan uit de opgedane kennis voordat ze met pensioen gaan, en we denderen als lemmingen door.

Eén lichtpuntje dacht ik wel te zien: good old Gartner predikte op haar laatste ITXpo, in december in Barcelona, de volgende bijna wijze woorden: “We are at the peak of Inflated Expectations. The next big thing is making sure that the last three ‘next big things’ are going to deliver what they promised“. Als Gartner dan vervolgens haar gebruikelijke glazen bol raadpleegt en adviseert om vooral te investeren in een ander bedrijfsmiddel (talent, human resources), dan blijkt gelukkig dat alles nog bij het oude is: ga vooral door met de rat-race, ren mee met de andere lemmingen, en geef vooral je euro’s uit aan de complexiteit die we met z’n allen blijkbaar zo graag in stand houden – Gartner voorop 🙂

Wie verslaat ITIL?

Onlangs werd ik gevraagd een column te schrijven over ITIL’s levensverhaal, ter ere van Happy ITIL Day 2016. Over het antwoord hoefde ik niet lang na te denken. ITIL is gewoon te belangrijk om te laten passeren. En aangezien miljoenen mensen de boeken die ik over ITIL schreef hebben gelezen, kon ik alleen voor hén al niet weigeren.

Maar welke boodschap was interessant voor de mensen die zich bezig hielden met Happy ITIL Day? Het antwoord, dacht ik, moest gevonden worden bij het begin van ITIL’s levenscyclus: de laatste letter van de oorspronkelijke naam – GITIMM.

GITIMM
Dertig jaar geleden, in 1986, begon ITIL als een initiatief van Peter Skinner en John Stewart, collega’s in het team van CCTA’s Roy Dibble. De oorspronkelijke naam waarmee ze kwamen was GITIMM – Government Information Technology Infrastructure Management Method. Roy Dibble veranderde dat in ITIL – de IT Infrastructure Library. Waarom? Eén reden was simpelweg dat hij dacht dat het niet een methode was. Een andere reden was dat de ‘G’ van government niet zo goed zou verkopen. En tot slot, omdat ‘GITIMM’ een waardeloos acroniem was, opnieuw vanuit een commercieel oogpunt. Dit illustreert hoe commercie ITIL al vanaf de eerste dag beïnvloedde…

ITIL
Dus als het niet een methode was, wat was het wel, vroeg Dibble? Het antwoord was er binnen een minuut: “Een reeks boeken”, een bibliotheek dus. Vandaar de naam ‘Library’. De inhoud van die bibliotheek werd gekwalificeerd als ‘leidraad’, een praktijkvoorschrift. En zo begon het. Dertig jaar lang produceerden de ITIL-auteurs en -reviewers boeken over praktijken (practices), bedoeld om IT’ers een leidrdaad te bieden bij hun dagelijkse activiteiten. En dat deden ze met verve. ITIL is de de facto standaard geworden voor miljoenen IT’ers, en er groeide een enorme markt om heen. Ik schat de totale omzet van ITIL-gerelateerde producten en diensten in de drie decennia van haar bestaan op meer dan 1 biljoen dollar (12 nullen). En daarmee hebben we meteen ITIL’s valkuil te pakken… Soms is succes zijn eigen vijand.

De missing link
Wil een set van practices met succes in een organisatie worden toegepast, dan moeten de gebruikers het verankeren in hun eigen servicemanagementsysteem. En dat is precies waar we veel van ITIL’s potentieel in de goot zien eindigen – tegelijkertijd een verspilling veroorzakend die in verhouding staat tot de eerder genoemde biljoen dollar. ITIL werd door zo veel consultants, trainers en toolleveranciers gebruikt, die allemaal een stukje van die enorme taart wilden, dat de oorspronkelijke missie vaak verloren ging. ITIL was bedoeld om IT-diensten te verbeteren, door het standaardiseren van de best practices van anderen en deze op grotere schaal toe te passen. Om precies die reden schreef ik zoveel boeken over al die ITIL-versies. Helaas werd de toepassing van ITIL steeds meer gebaseerd door het aanbod van een eenzijdige markt van leveraciers en consultants. De kreet “Nobody ever got fired for hiring IBM” veranderde al snel in “Nobody ever got fired for hiring an ITIL consultant“.

In de eerste jaren groeide ITIL langzaam. Maar toen de Nederlandse markt in 1992 ITIL omarmde en al snel een eenvoudig training ontwikkelde voor alle IT’ers, was ITIL klaar voor de massa. Deze training, oorspronkelijk ITIL Essentials geheten, werd door een kleine groep Nederlandse early adapters ontwikkeld voor EXIN, in het begin van de jaren negentig. EXIN gaf vervolgens de training in licentie aan de British Computer Society (BCS/ISEB), en doopte de training na enige tijd om tot ITIL Foundation. ITIL nam vervolgens een vlucht zoals nog niet vaak eerder vertoond.

Booming markt
Al snel domineerde ITIL de markt met slechts één smaak. Er groeide een enorme consultancymarkt om ITIL heen. En we kennen allemaal het business model van de gemiddelde consultant: “omzet = aantal uren x uurtarief”. Deze eenvoudige formule plaatst niet het belang van de klant centraal, maar de omzet van de consultant. De gevolgen waren duidelijk: er werden enorme bedragen uitgegeven aan ITIL-projecten, maar in de meeste gevallen werd slechts weinig van de ITIL-schat gebruikt, en er werd slechts beperkt waarde gecreëerd. De resultaten van die projecten waren vaak teleurstellend, in de zin dat ITIL-projecten niet opleverden wat de mensen daarvan verwachtten, en projecten steeds opnieuw moesten worden uitgevoerd. Dat is waar ITIL’s karakter zichzelf in de weg stond. ITIL omvatte simpelweg niet het managementsysteem dat nodig was om de practices toe te passen. Elke consultant en toolleverancier moest z’n eigen aanpak ontwikkelen. En vanuit het perspectief van een consultant – met hun business model in het achterhoofd – was het ontwikkelen van maatwerkoplossingen veel lucratiever dan het gebruik van een gestandaardiseerd managementsysteem dat veel tijd zou besparen. Voor die consultant gold immers ’tijd is geld’.

Evolutie
Roy Dibble had destijds, in de jaren tachtig, volkomen gelijk met zijn kritiek op de laatste M in GITIMM. Maar het zou twintig jaar duren, voordat de eerste gestandaardiseerde managementsystemen werden ontwikkeld, waar al die ITIL-projecten zo van zouden hebben geprofiteerd. Deze gestandaardiseerde managementsystemen waren niet gebaseerd op practices maar op principes, die in methodes waren ondergebracht. De nieuwste loot aan deze stam is de Universele Service Management methode, USM, beheerd door de Stichting SURVUZ. Van die systematische aanpak met een gestandaardiseerde methode (precies wat ITIL volgens haar uitvinders dus *niet* was) hadden ITIL-projecten enorm kunnen profiteren, met blijvende resultaten, tegen veel lagere kosten en in veel kortere tijd.

Bondgenoten
Er is dus hoop voor ITIL. Het heeft nu bondgenoten gekregen aan het andere uiteinde van het spectrum. Hoewel de groei van ITIL afneemt en de concurrentie toeneemt, bevat ITIL nog steeds veruit de meest gedetailleerde leidraad voor de dagelijkse IT-praktijk, en ontwikkelt het zich nog voortdurend. En met de USM-methode kan veel van deze content nu ook beschikbaar komen voor andere dienstverleners dan alleen IT.

Hoe lang zal ITIL overleven? Zullen we ITIL haar dagen zien eindigen in een verzorgingstehuis? Wordt ITIL opgeslokt door een nieuwe levensvorm zoals IT4IT van The Open Group, of door het IT Capability Framework (IT-CMF) van de Nationale Universiteit van Ierland, Maynooth? Of zal het de samenwerking zoeken met de complementaire krachten van methoden zoals USM? We zullen zien. Het duurde dertig jaar om aan de top van de groeicurve te komen. Het zal minstens een decennium duren voor een ander framework het kan verslaan.